Entendimiento estratégico de la organización

Las compañías de hoy en día se enfrentan más que nunca al reto de asimilar fuertes y continuos cambios, no sólo del entorno, sino también sociales, medios tecnológicos, nuevas regularizaciones y legislaciones, recursos de capital... Es necesario, pues, tomar decisiones dentro del ámbito empresarial para poder adaptarse a este cambiante y complejo mundo. Este proceso recibe la denominación de dirección estratégica, que podemos definirla como el arte y la ciencia de poner en práctica y desarrollar todos los potenciales de una empresa, que le aseguren una supervivencia a largo plazo y a ser posible beneficiosa.

Es importante recordar que la estrategia tiene que ir siempre de la mano de la innovación y la creación de valor añadido. En 1984 cuando creé como máximo ejecutivo, junto a un grupo de grandes profesionales, Visionlab, no estábamos creando una óptica más, sino que estábamos aportando un valor añadido a lo que existía en ese momento, «sus gafas en una hora».
Cualquier empresa que desee tener éxito y busque beneficios, debe someterse a un sistema formal de dirección estratégica, es decir, seleccionar y definir perfectamente sus valores dentro de la cadena de valor de la compañía que la hará destacar frente a la competencia.

EL GERENTE ESTRATEGICO DE UNA ORGANIZACIÒN DEBE:
El gerente estratégico de una organización debe tener en cuenta que la dirección estratégica puede ser dividida en tres fases:
Definición de objetivos estratégicos:
– Definir la filosofía y misión de la empresa o unidad de negocio.
– Establecer objetivos a corto y largo plazo para lograr la misión de la empresa, que define las actividades de negocios presentes y futuras de una organización.
Planificación estratégica:
– Formular diversas estrategias posibles y elegir la que será más adecuada para conseguir los objetivos establecidos en la misión de la empresa.
– Desarrollar una estructura organizativa para conseguir la estrategia.
Implementación estratégica:
– Asegurar las actividades necesarias para lograr que la estrategia se cumpla con efectividad.
– Controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de la organización.


Dentro del proceso de planificación estratégico, está el saber qué herramientas tenemos que utilizar para posicionarnos con ventaja frente a la competencia y contribuir a crear valor. Si seguimos leyendo el capítulo, vamos a poder conocer las que a mi juicio profesional son más válidas en la actualidad y de las que, tras su lectura, más de uno comentará la sencillez y lógica que tienen en su planteamiento, es cierto, la verdadera dificultad vendrá en saber realizar, combinar y ponerlas en práctica.

El entendimiento gerencial
Las competencias son características fundamentales del hombre e indican formas de comportamiento o de pensar, que generalizan diferentes situaciones y duran por un largo período de tiempo.
Una competencia tiene tres componentes: el saber hacer (conocimientos), el querer hacer (factores emocionales y motivacionales) y el poder hacer (factores situacionales y de estructura de la organización).
El tipo o nivel de competencia tiene implicaciones prácticas para el planeamiento de recursos humanos. Las competencias de conocimiento y habilidad tienden a hacer características visibles y relativamente superficiales. Las competencias de concepto de sí mismo, características y motivaciones están más escondidas, más adentro de la personalidad.

El conocimiento y la habilidad son relativamente fáciles de desarrollar; la manera más económica de hacerlo es mediante capacitación. Esto introduce al modelo de Iceberg, donde muy gráficamente dividen las competencias en dos grandes grupos: las más fáciles de detectar y desarrollar, como las destrezas y conocimientos, y las menos fáciles de detectar y luego desarrollar, como el concepto de uno mismo, las actitudes y los valores y el núcleo mismo de la personalidad. En este esquema las competencias son centrales y superficiales, entendiéndose por estar en la superficie.

EL COMOCIMIENTO PRINCIPAL HERRAMIENTA DE GERENTE DEL SIGLO XXI

El cambio de milenio es una buena oportunidad para reflexionar sobre las habilidades características que el nuevo entorno empresarial demanda de los directivos.Los directivos del siglo XXI serán similares a los de la década de los noventa, pero no iguales. La preparación será diferente y las formas de trabajo variarán. Idiomas, estudios, conocimientos informáticos y capacidad de comunicación son algunos de los aspectos a tener en cuenta para ser un directivo. Lo primero es tener ganas de conseguir el cargo; después, mucho sacrificio. La mejor medicina es la confianza y la peor la infravaloración personal o el desánimo.Las características que hoy conocemos son útiles, pero cada vez se tornaran mas inseparables; deberá ser estratega, pero al tiempo organizador y líder, pero para poder organizar necesita saber hacia donde va, como va a organizarse, y en cada etapa saber ser líder, según se lo vaya exigiendo cada época de la historia, aunque a lo largo de la existencia del hombre en la tierra el líder siempre ha sido característico sobre los demás.Deberá pues saber de todo lo bueno un poco, pero también conocer de las cosas malas que pueden afectar una organización, y ser consciente de que a medida que avanza el tiempo además de presentársele en el camino herramientas útiles para sobrellevar cualquier adversidad, aparecen también puntos negros que opacan el panorama.Hay que saber combinar en la proporción perfecta, habilidades técnicas, personales, especificas, y generales; "la idea es concebir una maquina perfecta para la dirección con todos los conocimientos en cuanto a la administración se refiere, pero con mucho de corazón, y carisma entre las personas".

“CAPACIDAD DE ANÁLISIS Y DE SÍNTESIS” CUALIDADES DEL GERENTE

Se trata de esa condición mental de la persona humana de poder desarrollar una idea o un problema, por ejemplo, desbrozándolo hasta sus últimas consecuencias. Y de poder hacer lo contrario, de un cúmulo de circunstancias o de datos, poder llegar a un síntesis o conclusión global.
Así, de este modo, la capacidad de análisis sería como una pirámide bien apoyada por su base. Y la capacidad de síntesis sería esa pirámide invertida.
Ambas capacidades se precisan para el ejercicio del día a día de la vida profesional de un Gerente. Cada mañana, se presentan sobre la mesa del Gerente, multitud de problemas y cuestiones sobre las que hay que tomar decisiones. Pero antes hay que analizarlas, estudiarlas. Y después, tomar la decisión que corresponda.

Un estratega es alguien que tiene la osadía de pensar que puede controlar su futuro, en cierta medida. El gerente estratega forja el porvenir de su empresa, manejando, y no contemplando, las relaciones entre la empresa y su entorno.

El gerente estratega es aquel que se pregunta ¿dónde estamos y a donde vamos así como estamos encaminados? Luego imagina alternativas. No acepta el futuro sino que lo diseña. Adquiere una visión de lo que podría ser la empresa del mañana. De esta visión deriva la misión de la empresa, es decir, la articulación de su razón de ser y de sus objetivos esenciales.

ALINA DELA CRUZ

OSVALDO ZUÑIGA

PENSAMIENTO GERENCIAL

PENSAMIENTO GERENCIAL

Pensar como un gerente es un proceso, no se nace siendo gerente, si bien se tienen cualidades y actitudes que son compatibles con las de un líder hay que desarrollarlas en un tiempo de formación, en un proceso de aprendizaje y de experiencia laboral, en ocasiones se imitan y en otras se trata de no imitar en lo absoluto el comportamiento de los directivos, de aquí que el proceso de formación de un gerente tenga aspectos empíricos y otros cognoscitivos, además hay que añadir las formas de manifestarse propias con la educación recibida en el proceso que representa la cotidaniedad

Los gerentes sin embargos son personas, que pueden cometer errores, pensar en un gerente, como aquella persona de la organización que no se equivoca y que toma todas las decisiones de su equipo de trabajo u organización es una equivocación.

Los errores más frecuentes del gerente
Los gerentes comenten errores como todo ser humano, algunos son bastante comunes y están presentes en gran parte de los directivos de la mayoría de las organizaciones. La falta o exceso de control es un ejemplo de ello.

Exceso de control (Gerente que ejerce la arbitrariedad): El exceso de control sobre nuestros subordinados y sobre la organización en general, trae problemas no solo a estos sino a los propios gerentes, tomar siempre las decisiones de un grupo de trabajo, imponer condiciones a los empleados, ser demasiado crítico con las tareas que cumplen los subalternos, son algunas de las prácticas de los gerentes que se ajustan a este enfoque autocrático, todo lo contrario sucede si el gerente se niega a utilizar el control que posee.

Falta de control (Gerente que no ejerce la autoridad ): La falta de control sobre las tareas que delegamos a nuestros subordinados también afecta a la organización, si no se mide lo planificado como saber donde se encuentra la organización en relación con los objetivos trazados, dejar que los empleados tomen decisiones sin conocimiento de la dirección, no emitir criterios cuando corresponda, no usar el poder para resolver conflictos, así como no corregir los errores de los subalternos, son algunos de los problemas más frecuentes que tienen las organizaciones cuando los gerentes no controlan adecuadamente.

Los gerentes no debe tomar las decisiones de sus empleados, debe estimularlos e influir para que ellos se motiven a tomar sus propias decisiones, es una fuente de confianza para los empleados y estos crecerán en la medida que posean capacidad para tomar decisiones, por lo que contribuye al proceso de formación de un nuevo gerente, la crítica oportuna es necesaria, todos los empleados son personas y se equivocan, así como también se debe corregir y exigir por una mala decisión también se debe compensar el trabajo bien hecho.

La comunicación incompleta es otro de los errores mas frecuentes en la gerencia, un gerente deberá no solo transmitir información, sino que deberá estar abierto a escuchar a sus empleados, dedicarse a dar ordenes sin recibir retroalimentación no es beneficioso ni para el gerente, ni para la organización bajo su mando, al mismo tiempo no orientar y solo escuchar a sus empleados es el reverso de la moneda, el gerente debe estar preparado para tomar decisiones, para hacer cumplir los objetivos mediante la influencia de sus actos y pensamientos, para guiar a la organización, y solo lo hará si escucha a sus empleados y si les orienta y dirige correctamente a los resultados. El gerente que se desempeñe como líder no da órdenes, orienta, influye, guía al equipo de trabajo, a la organización a la visión creada en la mente de estos.

CAPACIDAD DE EXPLORACIÓN

CAPACIDAD DE EXPLORACION

Es otra capacidad mental y de nuestros sentidos de poder estar atentos para captar bien, en sus justas dimensiones y términos, aquello que ocupa nuestra atención en cada instante. La capacidad de exploración requiere de un nivel máximo de Observación, esto conlleva dedicar la atención necesaria y el respectivo análisis de cada situación para encontrar oportunidades y escenarios propicios para tomar decisiones.

La observación puede ir referida a cuestiones tangibles o intangibles, materiales o espirituales. Esta capacidad se concreta en una cualidad muy apreciable en un Gerente o directivo. Aunque tiene sus dificultades y quizás precisa un cierto auto entrenamiento, aptitudes para el manejo de la información y razonamiento lógico

Es, en cierto sentido, lo contrario de lo que seria un gerente “frívolo” en sentido amplio, del que pasa por todo, lo mira todo y no se entera de nada. Del que no capta bien los matices y las formas de las cosas.

Aplicado al mundo de la empresa. Se requiere frente al trabajo de nuestros empleados, frente al comportamiento de nuestros clientes y competidores, ante el desarrollo de nuestros negocios o ante el aluvión de avances tecnológicos, por poner unos pocos ejemplos.

Aspectos que contribuyen a desarrollar la capacidad de exploración

La capacidad de exploración no sólo se limita a observar y emitir juicios, sino de trascender las situaciones y plantear soluciones efectivas a el corto, mediano y largo plazo.

Innovación

Innovación es generar o encontrar ideas, seleccionarlas, implementarlas y comercializarlas. La fuente de las ideas es la investigación y el desarrollo, la competencia, los seminarios, las exposiciones o ferias, los clientes y cada empleado de la empresa es un potencial proveedor de nuevas ideas generando las entradas para el proceso de la innovación.
Dentro de los procesos de negocio de una empresa se debe considerar el proceso de la innovación que cubre desde la generación de ideas, pasando por la prueba de viabilidad hasta la comercialización del producto o servicio. Las ideas pueden referirse a desarrollar o mejorar un nuevo producto, servicio o proceso.

Creatividad

Las inhibiciones de las personas a la hora de manifestar sus opiniones pueden ser vencidas, hasta cierto punto, por medio de algunas de las técnicas de dinámica de grupo, para las que se requiere un grupo de personas dispuestas a aportar nuevas ideas para la solución del problema
El pensamiento original es un proceso mental que nace de la imaginación. No se sabe de qué modo difieren las estrategias mentales entre el pensamiento convencional y el creativo, pero la cualidad de la creatividad puede ser valorada por el resultado final.

Análisis

Se trata de esa condición mental de la persona humana de poder desarrollar una idea o un problema, por ejemplo, desbrozándolo hasta sus últimas consecuencias. Y de poder hacer lo contrario, de un cúmulo de circunstancias o de datos, poder llegar a un síntesis o conclusión global.
Así, de este modo, la capacidad de análisis sería como una pirámide bien apoyada por su base. Y la capacidad de síntesis sería esa pirámide invertida.
Ambas capacidades se precisan para el ejercicio del día a día de la vida profesional de un Gerente. Cada mañana, se presentan sobre la mesa del Gerente, multitud de problemas y cuestiones sobre las que hay que tomar decisiones. Pero antes hay que analizarlas, estudiarlas. Y después, tomar la decisión que corresponda.
Además, con frecuencia hay multitud de informaciones y de datos sobre uno o mil problemas de la empresa. Todos juntos, así esparcidos sobre la mesa o sobre “el cerebro” del Gerente, llevan al caos e inviabilizan la toma correcta de decisiones, impidiendo tener un conocimiento adecuado de la situación. Hay que hacer un ejercicio de síntesis. Globalizar todo aquello y sacar consecuencias válidas.
Por eso estas capacidades de mentalidad analítica y mentalidad de síntesis son siempre necesarias.

Espíritu crítico

Hemos dejado para el final esta faceta, tan importante en la vida y en el mundo moderno. El Gerente debe de tener espíritu crítico. Ha de ser capaz de no dejarse llevar por la corriente, de no tragarse “ruedas de molino”. Ha de saber discernir entre toda la información que le llega, aquella que es fiable de la que no lo es. La que le interesa de aquella que es irrelevante o no sirve. Y esto es una actitud tan válida a la hora de una reunión de trabajo con sus colaboradores como ante la lectura de la prensa o el ver la TV.
Sólo con espíritu crítico es posible una toma acertada y fundamentada de decisiones. Y esto es tarea diaria de un Gerente. Tomar decisiones que la empresa requiere que sean acertadas.

“Para todas las situaciones del desarrollo de cada día de un directivo se precisa tener un buen desempeño en esta competencia pues esto permitirá ir por delante antes de verla venir como suele decirse”

WENDY ROPAÍN AYALA - HENDERSON VERGARA AHUMADA